W wielu firmach marketing nadal jest traktowany jak dział od kampanii, grafik, postów i „żeby coś się działo w socialach”. To klasyczny błąd w myśleniu, który kosztuje podwójnie: po pierwsze przepala budżety, po drugie psuje kulturę organizacji, bo marketing staje się chłopcem do bicia za wszystko, czego firma nie domyśliła się wcześniej. Tymczasem nowoczesny marketing w ogóle nie zaczyna się od komunikacji. Zaczyna się od zrozumienia rynku i od decyzji, że firma będzie patrzeć na siebie oczami klienta, nawet jeśli to bywa brutalne jak recenzje na Google po długim weekendzie.
Dyrektor marketingu w organizacji pełni rolę podobną do tłumacza symultanicznego. Z jednej strony musi rozumieć język rynku: potrzeby, emocje, obawy, trendy, zachowania, zmiany w sposobach kupowania. Z drugiej strony musi rozumieć język firmy: procesy, marże, ograniczenia produkcyjne, zasoby, kulturę i politykę wewnętrzną. I dopiero w tym miejscu zaczyna się jego prawdziwa robota: łączenie tych dwóch światów w spójny system decyzji. Jeśli dyrektor marketingu działa wyłącznie w obszarze promocji, to organizacja jest jak samochód, który ma piękny lakier, ale nie ma mapy, dokąd jedzie.
W praktyce marketing jest „układem nerwowym” przedsiębiorstwa. To on zbiera sygnały z rynku, interpretuje je i przekłada na decyzje: co rozwijać, co zmieniać, w co inwestować, z czego rezygnować. W dojrzałej firmie marketing ma wpływ na produkt, na cenę, na kanały sprzedaży, na obsługę klienta i na to, jak firma komunikuje swoją tożsamość. A dyrektor marketingu pilnuje, żeby te elementy nie żyły osobno jak trzy różne zespoły w jednej szatni.
Największy problem zaczyna się wtedy, gdy firma deklaruje „jesteśmy proklienccy”, ale działa według wygody organizacji. Klient ma być w centrum, ale tylko na slajdzie. W rzeczywistości wygrywają przyzwyczajenia, stare procesy i myślenie „bo tak zawsze było”. Dyrektor marketingu często musi pełnić rolę „adwokata klienta” wewnątrz firmy. To trudne, bo oznacza kwestionowanie status quo, a status quo potrafi bronić się jak boss w ostatnim levelu gry.
I tu wchodzimy w kolejny kluczowy aspekt: marketing nie może być maską. Jeśli firma obiecuje premium, a obsługa działa jak infolinia z lat 90., to marketing nie „naprawi” tego reklamą. Reklama może podbić oczekiwania, ale jeśli doświadczenie ich nie spełni, to efektem jest rozczarowanie, a rozczarowanie w erze internetu jest szybsze niż dostawa paczkomatu. Dyrektor marketingu powinien więc dbać o spójność: żeby obietnice z komunikacji były potwierdzane w procesie, w produkcie, w serwisie, w kontakcie z ludźmi.
W skrócie: dyrektor marketingu nie jest od „ładnych rzeczy”. Jest od tego, żeby firma nie rozjechała się na zakręcie między tym, co mówi, a tym, co robi. Jeśli robi to dobrze, marketing staje się dźwignią rozwoju, a nie kosztem do cięcia przy pierwszym kryzysie.
